Si muchas empresas norteamericanas dicen que empezaron en un garaje, Julià, precursora de Kave Home dice que nació en un gallinero –la familia eran payeses–.
Francesc Julià Gelabert, padre del actual CEO, tornero de profesión, empezó en 1983 como distribuidor de colchones cuando tenía 22 años. De ahí pasó a vender muebles de salón. De ahí, a representar a algunas empresas del sector.
Y, de ahí, al famoso gallinero que acondicionó para tener un pequeño almacén. Hasta que dejó de vender productos de terceros y empezó a fabricar su propia marca a través de pequeños talleres y que vendía a diferentes tiendas de muebles.
Pero, los grandes cambios de la compañía empezaron en 2013 cuando decidieron, no sólo vender a tiendas especializadas, sino ir al consumidor final. Ahora tienen ritmos de crecimiento del 30% anual; un 400%, en los últimos cinco años.
El actual CEO, Francesc Julià Ametller, hijo del fundador, no lo atribuye sólo a las 20 tiendas que han abierto, ni a los 112 córneres en otros centros, sino a una estrategia tejida desde 2008 en la que, desde el diseño, la creación de una marca o la forma organizativa interna, se desarrollan en un proyecto muy pensado y controlado y abordando una batería de medidas en paralelo.
Diseño original: crear una marca
Los primeros productos de producción propia eran de first price, con ventas en España y en el exterior, siempre en comercio B2B. Se salvaron de la crisis de 2007, precisamente, gracias a la exportación. En aquel momento, con la crisis de la construcción, cerraron muchas empresas del sector.
Pero, en 2013, abandonaron la línea del primer precio para ir al nivel medio del mercado. Exportaban ya a 80 países de forma sólida. “Pero, teníamos dos problemas –dice Francesc Julià–: No teníamos contacto con el cliente final y nuestro pro-ducto no estaba asociado a ninguna marca. Dependíamos de los revendedores. Si no querían nuestro catálogo, no teníamos control. Crear una marca global cuesta muchísimo, en primer lugar, porque la compra de un mueble es mucho menos recurrente que en otros sectores y, en segundo lugar, porque la logística es muy costosa”.
Decidieron crear la marca Kave Home, como un cliente más del grupo Julià –el nombre de la compañía entonces–. Era sólo una oficina con un par de personas y una página web. Para crear una marca, diferenciarse en el diseño era básico. “El B2B no te exige tanto, pero para ir al consumidor final debes ser muy diferente”. Y decidieron ir hacia un segmento medio-alto del mercado.
En este sentido, quisieron seguir el ejemplo de Hábitat. “Pensamos hacer asequible un diseño que había sido elitista y transformarlo para que la mayoría de la población pudiera acceder a él. Esa estrategia te obliga a jugar en el nivel medio, que es el más difícil. Es fácil comunicar que te vendo una silla a 30 euros. Pero, en el nivel medio, tengo que justificarte muy bien el precio. Por eso, las tiendas físicas son tan importantes, porque una foto no lo explica todo y un sillón lo quieres probar y asegurarte de que es cómodo”.
Según la empresa, su estilo tiene una base mediterránea con materiales nobles. Aseguran ser también flexibles y añadir es-tilos y soluciones adaptadas al cliente. “El mundo del mueble tiene demasiadas copias de batalla de diseños icónicos. Nosotros intentamos crear un lenguaje estético único”, asegura.
El equipo de diseño está formado por seis personas, dirigidas por Francesc Julià padre, aunque también trabajan con estudios externos. Al año, salen unas 1.000 referencias nuevas, de las que 500 son de muebles. Tres veces más que éstas no llegan nunca al mercado.
Inicios ‘online’
En 2008 lanzaron el primer B2B online del sector. “En una plataforma teníamos a todos nuestros clientes en el mundo que podían ver nuestras colecciones en tiempo real, algo que ahora parece tan simple. Pero, antes se trabajaba con catálogos, correo o fax, cosa no gestionable. Fuimos los primeros a ir a lo online”.
Después fueron hacia el cliente final. En 2013 desarrollaron la web de ventas en Francia. Una señora de 60 años de París fue su primera clienta. “Allí, casi no teníamos clientes de B2B, con lo que el riesgo de que se molestaran era muy bajo. Nos sirvió para testar y aprender. Si nos equivocábamos, mejor que fuera en un espacio limitado”.
Al principio, todas las ventas eran online. “Es la fase más fácil y menos costosa. Abrir una página web es crear un dominio, hacer un poco de publicidad y atacar sólo al 15% de clientes de nuestro sector que compra online. El riesgo no era muy grande. Validamos así el modelo mientras desarrollábamos la marca. Cuando entramos en España en 2016 ya no fue un test y aquí nuestros clientes sí se molestaron y tuvimos que afrontar el problema”.
Aunque sus primeras ventas fueron sólo online, pasaron después a la creación de tiendas físicas propias como uno de los ejes de su estrategia. Su proyecto multicanal contemplaba la venta online que ya estaban haciendo y la apertura de tiendas físicas propias.
Hacia las tiendas propias
“Observamos al mundo de la moda y su integración vertical –explica–, analizamos las tiendas multimarca de nuestro sector y por qué iban cerrando. Vimos que a la gente joven no la enamoras sino es a través del online. Y sufríamos pensando que podíamos crecer unos años, pero cavábamos nuestra tumba si no éramos dueños de nuestro destino. Y decidimos que no aspirábamos a ser el mejor retail del mundo, sino la mejor marca y adoptamos la multicanalidad desde el inicio”.
El 80% de las ventas del sector se realizan en tienda física y en el producto medio alto como el de Kave Home se eleva al 90%. Crear sus tiendas propias fue básico, aunque sus clientes de B2B se pusieron en contra. “El gremio de vendedores de muebles catalanes inició una campaña de boicot, porque decían que les hacíamos competencia desleal. Pero, conseguimos sortearlo, ofreciéndoles exclusividad en su zona y colocándolos en nuestra web como distribuidores oficiales. Ahora tenemos cuatro millones de visitas, con lo que les llegaban los clientes por haberlos visto en nuestra web”.
En 2018 tomaron una nueva decisión. Se dijeron que Kave Home no sería un cliente más del grupo, sino el grupo. “Entre 2016 y 2018 concluyeron las tres revoluciones que llevábamos en la sombra. Primero, perfeccionar la venta online. En paralelo, desarrollar la marca. Y, en tercer lugar, crear una colección, tener el control y diferenciarnos de los demás”.
Producción
La firma tiene un catálogo para Europa. Fuera de ella, el 80% es idéntico para todos sus mercados y el otro 20% se adapta a condiciones específicas. Para Australia, por ejemplo, producen mesas macizas y grandes. En Corea son más multifunción y pequeñas. A Australia envían el producto montado. En otros países, todo lo contrario.
La producción se realiza tanto en talleres propios como de proveedores habituales. “Nos gusta trabajar también con empresas familiares en las que permanece el espíritu del fundador –explica–, con visiones a largo plazo y no en el próximo trimestre. Y que, además, igual que nosotros, sean flexibles y ágiles en la toma de decisiones. Hemos sido 10 tipos de empresa en 40 años. Y no estaríamos donde estamos, si hiciéramos lo mismo que hace 5 años o 10.”
Existe un equipo técnico de fabricación y control de calidad que es mayor que el equipo de diseño. “Trabajamos en base al eco-diseño y esto implica desde la combinación de materiales a la reutilización del producto. Si se te estropea algo, no hace falta que lo cambies entero. Te vendemos las piezas de recambio”, asegura.
La empresa tiene 730 trabajadores de los que 250 están en las oficinas centrales. En la plataforma logística trabajan alrededor de 100, en función de las necesidades. El resto está en fabricación. De ellos, 45 están en su fábrica de Yecla (Murcia), especializada en tapicería.
“En España, Yecla es una zona histórica de referencia en cuanto a la tapicería. Tuvieron una época de decadencia, pero la gente está muy cualificada. Allí seguimos expandiéndonos y buscando proveedores y mano de obra cualificados”. Compraron la firma Mobil Fresno y han invertido en ella a largo plazo. En este sentido, esperan comprar otra fábrica.
También producen en Asia. Allí la mano de obra es cualificada. “Llevan 20 años siendo la fábrica de Europa y han aprendido. En Europa se tienen que reindustrializar muchos sectores”. Para Kave Home trabajan unas 150 fábricas en 15 países.
“Nosotros controlamos el diseño y aquí realizamos prototipos que enviamos a diferentes fábricas para producir. Allí tenemos personal propio especializado para poner en marcha cada producción y adaptarla a la zona. Producimos donde están las materias primas y cerca de nuestros mercados.”
En Tordera (Barcelona) tienen un centro logístico de 55.000 metros cuadrados que piensan ampliar a 90.000. El equipo de planificación realiza estudios predictivos de demanda para asegurar un stock óptimo. El valor del inventario es entre un 10 y un 15% de la facturación. El transporte lo realizan con empresas externas, aunque están testando un servicio de transporte propio de entrega y montaje de última milla. “Estamos haciendo test a nivel regional. Tenemos que conseguir un servicio diferencial, esencialmente en montaje”.
Cultura de empresa
“Entre nuestras bazas, tenemos un equipo de diseño, una estructura de fabricación compleja, la multicanalidad y otras características. Pero, en realidad, todo eso podría hacerlo cualquiera. Lo que nos diferencia es la cultura de empresa. Aquí se acoge al nuevo, se colabora y ayuda y no se queda encerrado en su parcela. Lo relevante es cómo se hacen las cosas. Y eso, parte desde la visión de la compañía que acabas trasladando a una propuesta, a una imagen, a la sinceridad con la que respondes a las necesidades del cliente. Nuestros fabricantes, los diseñadores, el detallismo o cómo optimizar al máximo. Visión, propósito y cultura”, subraya.
“Cuando entré en la compañía, éramos 60 personas y mi padre sabía el nombre de sus hijos y de las actividades extraescolares. Ahora somos 730 y nuestra obsesión es mantener la cultura interna y dedicamos mucho tiempo a mantenerla”.
En este sentido, Julià destaca una política de transparencia. Una vez al mes, se realiza una reunión general y se comparten cifras y proyectos. Según explica, todos saben lo que se factura y los sueldos.
Julià destaca también el proceso de selección de personal: “Tenemos un equipo exclusivo para nuevas contrataciones. Hacemos microentrevistas con compañeros del equipo y con mánagers que van describiendo al candidato De las últimas veinte personas que he valorado, no sé ni los estudios que tienen. Buscamos a gente un poco naïf, que crea en lo imposible, que sea una buena persona y tenga ganas de trabajar en equipo e intensamente”.
Volviendo al ejemplo de Hábitat, Julià asegura que “las empresas que triunfan necesitan tener una previsión a largo plazo y no perder el alma, la cultura de la compañía. Si una de estas variables se rompe, cometes errores. En el caso de Hábitat, estas dos variables no funcionaban”.
Rápido crecimiento
En los últimos 5 años, su crecimiento ha sido del 400%, aunque aseguran tener la sensación de haber ido lentos. “Podríamos crecer más rápido, pero estamos limitando el crecimiento para quedarnos en un 30% anual y que sea digerible. No vedemos un euro extra que no sea rentable. Y podemos hacerlo porque venimos del punto de vista del fabricante, no desde el punto de vista comercial o de marketing. Muchas empresas fracasan porque dotan el crecimiento. Cuidado, porque no mejoras la eficacia o la rentabilidad por tus canales habituales. Controla la fabricación para tener una base sólida”, recomienda.
El B2B continúa representando el 40% de la facturación. Las ventas online, un 45%. Las tiendas propias representan un 15% de su facturación. Actualmente, tienen 20, aunque esperan tener 7 más antes de acabar el año y seguir incrementando el número en los próximos.
“Cada canal performa a doble dígito respecto al año anterior. No es un crecimiento descontrolado. Mejoramos la eficacia de todos los canales y añadimos tiendas que nos aseguran un crecimiento superior”. Kave Home tiene presencia en 80 países. El 85% de su facturación proviene de Europa. De ésta, el 70%, de fuera de España.
Sostenibilidad
La firma es consciente de que el mundo del mobiliario es un gran generador de residuos y quiere contribuir a paliar el problema y ha puesto en marcha Kave Cares, un proyecto que abarca cuatro pilares: la producción, los proveedores, la empresa y sus oficinas.
En este sentido, estudian cómo cambiar la compañía. “Nos hemos adherido al pacto de Naciones Unidas y vamos más allá de transformar la empresa desde dentro”. Cuantifican su huella de carbono y se comprometen a reducirla y a ser una empresa neutra en 2030. Utilizan embalajes de cartón y han erradicado el plástico.
En 2018 inauguraron en Sils (Girona) sus oficinas energéticamente eficientes. El mismo año informaron a sus proveedores que debían tener conciencia medioambiental. Utilizan materiales naturales de talas controladas e incorporan materiales como vidrio reciclado (en 2014) o PET (en 2016). La primera colección de mobiliario hecha con madera 100% reciclada es de 2012 y la primera colección de mobiliario con algodón orgánico se hizo en 2020.
Tienen un centro de recuperación de materiales para promover la economía circular y reducir residuos. “Pongo un producto sostenible en el mercado y además genero mecanismos para que la vida útil sea más amplia. En los outlets se puede recomprar el producto una vez reacondicionado. Vendemos recambios si algún producto se estropea. Tenemos 40 personas en logística que reacondicionan nuestros productos y los devuelven al mercado. A corto plazo, implica un incremento de costes y la pérdida de rentabilidad. A medio o largo plazo, no sólo implicará una generación de beneficios sino un elemento esencial y competitivo para estar en el mercado. No se trata de ser una marca friendly sino una obligación. En un futuro, o las empresas cambian o no podrán vender sus productos en el mercado”.
