¿Hay retrasos en los pedidos? ¿El equipo comercial vende más de lo que podemos abastecer? ¿Hemos tenido varias roturas de stock? ¿No sabemos cómo, pero el dinero se nos está yendo de las manos? ¿Entras en tu oficina y hay tanta gente que eres incapaz de reconocer ni a tres personas? ¿Sientes que el equipo no comparte tus valores? ¿Las decisiones cada vez son más lentas?
¡Cuidado! Si has respondido afirmativamente al menos a tres de estas preguntas es posible que tu gestión empresarial pueda estar sufriendo algunos de los síntomas que nos alertan de que corremos el riesgo de morir de éxito. ¿Contradictorio? En absoluto.
“Cuando la demanda excede claramente nuestra capacidad, debemos estar alerta. Desde el departamento comercial siempre querrán vender más. Debemos ser conscientes de nuestra capacidad y los niveles de calidad que prometemos al cliente. Otro síntoma es la deficiencia de tesorería: a pesar de vender más que nunca, una empresa en crecimiento está hambrienta de cash”, explica Joan Riera, profesor de Innovación y Emprendimiento de ESADE.
Y es que, como recalca Ramón Fernández Caleya, profesor de Emprendimiento de la Universidad Francisco Victoria, “el anhelo por conseguir el éxito nos hace perder de vista los ciclos por los que pasa una empresa, sus comienzos, sus primeras ventas, sus oportunidades de expansión, sus momentos de reestructuración o los cuidados para hacerlas crecer” y tendemos a saltárnoslos provocando el cataclismo.
Morir de éxito, pues, es una posibilidad mucho más frecuente de lo que creemos y más en estos tiempos tan cambiantes. Hemos detectado 22 razones habituales. Veámoslas:
1. Por sobrecarga de estructura
Hay sectores, como el de la moda, en el que los ciclos son muy cortos y, el hecho de que puedas tener éxito en un momento determinado te obliga a ampliar producción, puntos de venta, referencias. Un crecimiento que puede provocar una sobrecarga en la estructura que amenace la estabilidad de la compañía.
Algo así fue lo que les ocurrió a El Ganso entre el 2015 y 2018. La entrada de un fondo en el accionariado introdujo un cambio de paradigma que basaba su gran apuesta en el crecimiento vertiginoso y eso provocó una sobrecarga de estructura.
“Durante muchos años vendíamos mucho y nos limitábamos a ver la parte de arriba de la cuenta de resultados, las ventas, pero no mirábamos los costes. Teníamos una estructura tan salvaje y tan ineficiente que provocó la crisis. La venta es importante, pero la clave es la rentabilidad. Molaba mucho tener una tienda en Covent Garden, en Carnegie Street, en Mitte o en Milán, pero valían una pasta. Llegamos a tener 188 y ahora tenemos 148, pero lo importante es que el 95% son rentables”, nos explicaban los hermanos Álvaro y Clemente Cebrián en una entrevista en Emprendedores.
2. Por pérdida de cultura corporativa
Santi Román, director del máster de Transformación Digital y Emprendimiento de OBS, apunta una de las maneras de morir de éxito más silenciosas: la pérdida de cultura corporativa. “Cuando uno tiene que crecer muy rápido, el equipo principal que se conoce y que es muy compacto se ve desbordado por la incorporación de nueva gente y empieza a perderse la cultura de la empresa. Incorporar gente de cultura diferente puede ser un problema. Pero, además, si es un crecimiento rápido los procesos de selección deben ser necesariamente ágiles y eso puede provocar que fiches mal en posiciones clave”.
Eso fue lo que les ocurrió en un momento dado a Fintonic. Como reconocía Lupina Iturriaga, cofundadora de esta startup, “fue un problema que a punto estuvo de poner en peligro nuestra supervivencia. Tú piensas que la cultura se transmite sin más, pero es una equivocación”.
Cuando fiches gente nueva preocúpate por transmitirle los valores de la compañía y, sobre todo, asegúrate de que estás contratando a la gente más adecuada para tu empresa y para el momento que está viviendo tu compañía.
3. Por pérdida de innovación
Uno de los riesgos que acarrea un crecimiento muy rápido es la pérdida de valentía, de ganas de innovar. En estas situaciones se suele poner más foco en el día a día, en el marketing, en la expansión y se pierde el foco en lo que es importante en el negocio, que es el producto o servicio que ofreces, y eso puede provocar estancamiento y, por tanto, pérdida de posición en el mercado y ante los clientes.
Siguiendo con el ejemplo de El Ganso, como nos reconocían los hermanos Cebrián, “cuando entró el socio dejamos de ser valientes. Y cuando una empresa deja de ser valiente es peligroso, porque te dedicas a replicar lo que ya has hecho. Fuimos muy conservadores en producto, en marketing, en el concepto de tienda. Perdimos un poco la frescura y el punto divertido. Te centras en número, expansión, ventas, y olvidas que todo esto es fruto de lo que estás haciendo que es el producto. Es decir, estás agrandando la cocina, pero dejas de cocinar. Cuando estás más a expansión y te olvidas del producto, como si fuese un modelo que replicas y ya está, tienes un problema”.
4. Por pérdida de visión estratégica
Ferrán González, socio de Cremades y Calvo Sotelo, alerta sobre otro de los peligros de un crecimiento vertiginoso: olvidarse del largo plazo. “El éxito de crecer muy deprisa te hace poner el foco en el corto plazo, en la ejecución, y olvidas la reflexión sobre el largo plazo, la estrategia. Algo fundamental para la supervivencia de la empresa. El día a día te absorbe tanto que no tienes tiempo de detenerte a reflexionar y simplemente te dedicas a apagar fuegos.”
Algo en lo que coincide Riera: “el éxito provoca inercia e inflexibilidad ante el cambio. A veces el crecimiento nos lleva a expandirnos con nuestro producto sirviendo a nuestro cliente actual, sin explorar otros clientes u oportunidades”.
5. Por pérdida de calidad
Para Alejandro Martín, profesor de ESIC, una de las maneras de morir de éxito puede venir provocada “por una política financiera centrada más en el recorte de los costes que en el incremento de los beneficios. Es decir, todo aquello que hacía atractivo al producto y al servicio se va poco a poco eliminando; de tal manera que un producto percibido como premium por el cliente acaba convertido en un commodity sin ningún atractivo ni elemento diferencial con respecto al de la competencia. Rebajar costes a costa de disminuir el valor de lo que se vende, acaba afectando a las ventas y, en consecuencia, a los ingresos”.
6. Por error en los márgenes
En el crecimiento desorbitado puedes desarrollar estrategias que van contra tus márgenes, “y comerte totalmente los beneficios e incluso darse la paradoja de que cuanto más creces más dinero pierdes, de manera que debes frenar”, explica Albert Bosch, CEO de Housfy, que fue director de Groupalia y vivió la lucha en precios.
Algo similar le ocurrió a Sara Werner, CEO de Cocunat: en un momento dado se dieron cuenta de que habían crecido mucho, pero con un cálculo erróneo de los márgenes, lo que amenazaba la viabilidad de la compañía. Este error en el cálculo de los márgenes puede venir determinado también por lo que Martín denomina promociones sin fin: “abusar de los precios promocionales sobre algún producto sin acotarlos en el tiempo. El cliente da por normal el precio de la oferta y no estará dispuesto a pagar un precio superior”.
7. Por vender a toda costa
Siguiendo con Martín, vender a toda costa puede conducir a situaciones comprometedoras, como roturas de stock o falta de supervisión de la solvencia de los clientes. “Cuando hay una política comercial muy agresiva, es posible que se apueste más por vender que por cobrar y que no se analice la solvencia de los clientes, su calidad y en qué medida ayudará a nuestro posicionamiento”.
El segundo gran peligro es la rotura de stock, como explica Antonio Rodríguez Furones, profesor de EOI: “tienes éxito, cada vez tienes más recorrido, has pegado fuerte y estás creciendo. No estás preparado para asumir esa demanda y rompes stock. Esto se da mucho en las scaleup”.
8. Por daño en la reputación
“Yo estuve antes en Groupalia y en LetsBonus y eran modelos de empresas donde había que crecer muchísimo a nivel de ventas. Vendían mucho en planes de restaurantes y de estética. Pero en un momento dado todos decidieron introducir productos que venían de China y de un día para otro duplicamos facturación, pero la logística funcionaba mal, la atención al cliente funcionaba mal y no estábamos preparados para ese cambio. Así que, mientras la valoración de los servicios era entre un 7/8, con los productos cayó al 4/5 y al final ese crecimiento perjudicó la reputación. Nos pusimos la soga al cuello para crecer”, recuerda Bosch.
9. Por cambios en el mercado
Como nos recuerda Furones, “puede darse el caso de que tengas éxito en un aspecto y te dejes arrastrar por la vorágine, olvidando que estás en un entorno que cambia a una velocidad de vértigo. Hay que tener siempre un ojo en las tendencias de futuro y en las necesidades de los clientes porque esos cambios evolucionan muy rápido”.
Algo así le ocurrió en los inicios de su trayectoria emprendedora a María Benjumea, CEO y fundadora de Spain Startup y fundadora de South Summit: “cuando tienes montada tu empresa en base a unos parámetros, de pronto la realidad del mercado te cambia las reglas del juego y te tienes que reinventar para hacerlo crecer. Eso me pasó con el boom de internet con Infoempleo: la base de nuestro negocio era vender la información y de repente llegaba internet y teníamos que adaptarnos al nuevo entorno”. En su caso se adaptaron, pero la historia empresarial está llena de ejemplos que no han sabido hacerlo, como ocurrió con Kodak.
10. Por dependencia de terceros
Román alerta sobre otro peligro: “el de los modelos de negocios que dependen en exceso de un tercero, bien sea porque están pensados para desarrollarse en una determinada red social o en un determinado marketplace. El riesgo principal es si el modelo tiene éxito y el tercero en cuestión decide fagocitarlo. Algo así ocurrió por ejemplo con Farmaville. Tuvieron mucho éxito en una plataforma base en Facebook, pero la red se hartó y los capó”.
Y eso también le ha ocurrido a muchas marcas con algún gigante como Amazon, que analiza constantemente lo que se vende bien y puede apostar por su marca blanca y cambiar las reglas del juego, dejándote fuera.
11. Por externalizar demasiado
Otra forma de dependencia de terceros se da cuando creamos estructuras, en terminología de Furones, “poco resilientes. En los últimos años se han primado las estructuras hipereficientes, que buscan flexibilizar al máximo las estructuras externalizando servicios técnicos, pero que al final se convierten en hiperdependientes porque dependen de demasiados colectivos. Lo vemos ahora, por ejemplo, con el bloqueo logístico. Es una manera de morir de éxito porque has adelgazado tanto la estructura y te has focalizado tanto en ahorro de costes que no has sido capaz de resistir al entorno”.
12. Por no alcanzar la dimensión adecuada a tiempo
Francesc Rufas, profesor de EAE Business School, alerta de esta modalidad: “el éxito del producto llamará la atención de muchas empresas imitadoras, especialmente en sectores que dispongan de unas bajas barreras de entrada. Si la empresa no es capaz de aumentar su dimensión rápidamente, estas imitadoras, algunas con gran capacidad de financiación y una mayor experiencia industrial, entran en el mercado con mucha fuerza, ofreciendo productos equivalentes a menores precios, gracias a sus mayores economías de escala”.
13. Por exceso de expectativas
Poner mucho peso en el marketing, en los influencer y en la viralidad sobre un producto malo acaba arrastrando a la compañía y acaba haciéndola morir de éxito porque está condenado a descubrirse.
En este punto coincide Martín: “cuando la política de marketing promete más de lo que el producto y el servicio pueden ofrecer acaba descubriéndose”, provocando la frustración en el cliente. Y ya sabemos, un cliente frustrado no repite y, además, hablará mal de nosotros.
14. Por irrupción de la tecnología
Como nos recuerda Román, “la entrada de competidores tecnológicos puede acabar convirtiendo tu producto en una commodity. Es uno de los grandes riesgos que puedes vivir cuando lanzas una innovación, servicio o producto que se convierte en todo un éxito y es rápidamente replicado por los desarrolladores tecnológicos.
Por ejemplo, el almacenamiento en la nube (Dropbox), ahora todos las tecnológicas acaban dando este servicio y si no avanzas hacia otro lado puedes caer por el camino. Hoy por ejemplo el sistema operativo de Apple incorpora la opción de usar tu Ipad como segunda pantalla, antes lo hacía una app”, explica.
15. Por incapacidad productiva
Siguiendo con Rufas, “las empresas que desembarcan en segmentos innovadores de mercado pueden llegar a experimentar un crecimiento muy rápido que puede situar a la empresa en el límite de su capacidad productiva. Si el producto es innovador y gusta, enseguida se abrirán las oportunidades en mercados internacionales y un mayor número de intermediarios mostrarán su interés por distribuirlo. En ese punto, la empresa puede sufrir un problema de incapacidad de satisfacer los pedidos o las exigencias de sus clientes. Para crecer hay que invertir y eso supone un riesgo que no todos los empresarios están dispuestos a asumir”.
16. Por exceso de rondas de financiación
Y este es justo el peligro contrario que el caso anterior. Hay emprendedores que se obsesionan tanto por crecer que se ven abocados a estar todo el día de ronda en ronda de financiación. Todos los emprendedores coinciden en reconocer que una ronda de financiación es un trabajo a tiempo completo que ocupa fácilmente entre 6 y 8 meses, un periodo en el que el fundador se ve abocado a abandonar la operativa diaria, lo que puede hacer peligrar la supervivencia de la compañía.
17. Por queme interno
El emprendimiento es tan intenso que te puedes quemar durante alguna fase del proceso. El cansancio emocional y físico de lo que implica que una empresa tenga éxito puede acabar con la salud mental del emprendedor. Es difícil en una startup de éxito que crece mucho que el emprendedor fundador siga estando allí. No es una muerte de éxito de la empresa en sí, pero sí del emprendedor.
18. Por no adaptar la organización al crecimiento
Si antes alertábamos sobre el riesgo de sobrecargar la estructura y del riesgo de externalizar demasiado, ahora hablamos de otro de los peligros estructurales: no reaccionar con suficiente agilidad para adaptar la estructura a las nuevas circunstancias.
“Persistir en las opciones gratuitas o estándar y no darte cuenta de que debes pasar de las soluciones SAS, en la nube o en plataformas de suscripción, a opciones personalizadas. Estas soluciones son muy útiles para arrancar el modelo de negocio, pero llegan hasta un límite de capacidad y, cuando tu mercado crece, empiezan los bloqueos porque la herramienta no está preparada para trabajar con esos volúmenes y comienzan a producirse caídas del servicio, que acaban repercutiendo en la confianza de los clientes en tu negocio”.
19. Por incapacidad gestora
La eterna disyuntiva entre emprendedor “creador” vs “gestor”. Existen muchos ejemplos de emprendedores a quienes les gusta la fase de creación de la empresa, pero no saben o no quieren gestionar el crecimiento.
Si el emprendedor no entiende que debe apartarse puede poner en peligro la organización. Dos ejemplos que sí supieron verlo son Iker Marcaide, fundador de Flywire, quien dio un paso atrás cuando la empresa empezó a crecer. O el de Pedro Castillo y Devo. Fue el CEO de la compañía original Logtrust hasta que alcanzó un tamaño y pasó a ser CTO.
20. Por arrogancia
Como alerta González, “una cosa que ocurre muy a menudo es el síndrome del rey desnudo.Es difícil mantener la cabeza fría en situaciones de éxito y a menudo uno acaba retroalimentándose de la gente que nos dice lo que queremos oír. Si uno está reforzado por el éxito no escucha a los demás”. Algo en lo que coincide Riera, “durante el crecimiento, el exceso de confianza puede ser letal”.
21. Por dispersión
El éxito puede hacerte perder la perspectiva y hacerte creer que eres capaz de abarcarlo todo, viendo oportunidades en todos lados. Esto puede provocar que el negocio principal se vaya al garete porque detraes recursos físicos, humanos y monetarios.
A punto estuvo de costarles el negocio a Ander Michelena y Jon Iriarte cuando estaban con Ticketbis: “estudiamos otros 3 negocios aledaños y acabamos lanzando uno, con la consiguiente distracción que eso supuso. Finalmente lo cerramos en 2012. Fue la mejor decisión que pudimos tomar”.
Algo parecido le ocurrió a Juan Pablo Nebrera, CEO y cofundador de Brooklyn Fitboxing. “Hubo un momento en que había abierto 4 negocios distintos. Ninguno de ellos llegaba a explotar porque tenía mi energía dispersa. Cuando decidí focalizar mis esfuerzos en los gimnasios, el negocio despegó.”
22. Por un líder multipresente
Rufas lo explica: “La empresa crece hasta el punto en el que el líder pierde la capacidad de controlar eficazmente las diferentes áreas críticas de la empresa. Suele mantenerse en el liderazgo de uno de los departamentos, pero se resiste a ceder el control del día a día de otras áreas funcionales a las que no puede dedicar suficiente tiempo. Finalmente, algunas de estas áreas terminan operando sin un rumbo claro”.
