El primer día en un trabajo nuevo siempre es extraño. No tienes ni idea de lo que se supone que tienes que hacer, con quién tienes que hablar o cómo tienes que ser. La teoría es que, con el tiempo se le coge el tranquillo, pero muchos trabajadores llevan meses en su puesto y se sienten como si estuvieran improvisando. No es que no quieran aprender, es que nadie les enseña. En muchos sectores del mundo empresarial, la formación en el puesto de trabajo consiste sobre todo en apañárselas. Los trabajadores luchan por dominar su trabajo y este fracaso es responsabilidad de todos: empresas, directivos, departamentos de recursos humanos y, en algunos casos, de los propios trabajadores.
No hace falta buscar mucho para encontrar pruebas de que la gente no se siente preparada a la hora de trabajar. Algunos jefes se quejan de que los trabajadores de la generación Z no saben lo que hacen y son vagos. Los profesionales de recursos humanos y los trabajadores de la generación Z sostienen que los jóvenes quieren tener éxito en el mundo laboral, pero que simplemente no se les dan las herramientas para conseguirlo. En una encuesta de la empresa de software Adobe, el 83% de los encuestados de la generación Z señala que tener un mentor en el trabajo es crucial para su carrera, pero solo la mitad afirma tenerlo. No son solo los trabajadores jóvenes los que se enfrentan a un problema de formación; es todo el mundo. Según el indicador de compromiso de los empleados de Gallup, que analiza las perspectivas de los empleados utilizando muestras aleatorias de adultos en edad de trabajar, menos de la mitad de los empleados estadounidenses afirman saber lo que se espera de ellos en el trabajo. Además, es un problema costoso: según Gallup, los empleados que no están comprometidos suponen una pérdida de productividad de 8,8 billones de dólares (8,3 billones de euros) en todo el mundo.
El mero hecho de conocer los aspectos básicos del trabajo es todo un reto. La agitación provocada por la pandemia de los últimos años ha dado lugar a un gran número de cambios de puesto de trabajo, a la fuga de cerebros en las organizaciones y a una disminución de la lealtad entre empresarios y empleados. El caos ha hecho que empresarios, directivos y empleados se pregunten cuánto tiempo y dinero merece la pena invertir en formación. El auge del trabajo a distancia e híbrido ha complicado aún más la situación. Es difícil aprender por inmersión a través de Slack, y la avalancha de aplicaciones de recursos humanos y módulos de formación no está llenando los vacíos.
«La mayoría de las empresas quieren que los empleados se pongan manos a la obra y utilizan aplicaciones, inteligencia artificial (IA) y vídeos de formación para evitar interrumpir el flujo de trabajo de otros empleados o por falta de personal para formar a alguien nuevo o ayudarle a aprender una nueva habilidad», explica Ana Goehner, especialista en estrategia de carrera y profesional de recursos humanos.
Eso puede funcionar en algunos casos, pero en otros, en lugar de empezar a trabajar a toda velocidad, los trabajadores se encuentran siempre zigzagueando, incapaces de acelerar a fondo.
Que la gente sienta que no está preparada para hacer su trabajo no es un fenómeno nuevo. Hace tiempo que las empresas dejaron de invertir en aprendizaje y formación como parte de un esfuerzo por crear organizaciones más ágiles, afirma Kenneth Matos, director de estudios de mercado de HiBob, una empresa de tecnología de recursos humanos. Si hay que recortar gastos, la formación es un lugar fácil para hacerlo. Esto es especialmente cierto cuando muchos empresarios utilizan internet para acceder a una cantera de talentos más amplia que en el pasado, lo que significa que pueden buscar un candidato que ya lo sepa todo en lugar de tener que enseñar a alguien. Y, por supuesto, muchas empresas han prescindido de los mandos intermedios, que antes se encargaban de formar a los empleados más jóvenes o nuevos.
«Se prescinde de las personas que sirven de enlace entre las grandes ideas estratégicas y las actividades tácticas cotidianas», apunta Matos. «Y así acabas con un escenario en el que un gran conferenciante estratégico habla con un ejecutor mucho más junior, y este último piensa: ‘No sé cómo se traduce esto en mi trabajo'».
Para empeorar las cosas, en muchos lugares de trabajo la formación y la orientación se consideran un extra, en lugar de una parte integral del trabajo, si es que se tienen en cuenta.
Como los trabajadores y los directivos están cada vez más sobrecargados de trabajo, este tipo de tareas más sutiles, que no se miden, pueden quedar relegadas a un segundo plano. Esto crea una red conflictiva de incentivos. Desde el punto de vista de la organización, puede ser mejor que un directivo o un empleado con experiencia dedique tiempo a enseñar a todos los miembros de su equipo a realizar una tarea compleja para que el rendimiento del equipo sea mejor en general, pero si tienen una cuota individual que cumplir, pueden optar por centrarse en realizar la tarea ellos mismos, aunque no sea lo mejor para la empresa.
«Al final se produce una extraña tensión en torno a los temas de organización como la tutoría y el desarrollo de los empleados», afirma Matos. «¿Le das a un directivo una cuota más baja porque también está aumentando la de los demás, o asumes que va a hacer más que los demás, tiene más talento y también realiza la función de mentor?».
La gente de en medio —que se encuentra entre los grandes jefes y los pequeños— se va a centrar más en gestionar hacia arriba que hacia abajo. Es difícil decirle al director general que no puedes asistir a esa tercera reunión innecesaria del día porque tu tiempo estaría mejor empleado en formar a ese nuevo empleado en el registro de llamadas de ventas.
«Los directivos se sienten tan atrapados que a menudo sienten la presión de decir: ‘Vale, si voy a decepcionar a alguien, que sea a un subordinado mío y no a un superior’», explica Ashley Herd, fundadora de Manager Method, una plataforma de formación para directivos.
Muchos directivos ya lo han superado. Gallup descubrió que, en 2023, los directivos eran más propensos que los no directivos a afirmar que no estaban comprometidos con el trabajo, que estaban agotados y que buscaban un nuevo empleo. Sus trabajadores han recibido más responsabilidades, sus equipos han sido reestructurados y se espera de ellos que lo consigan todo con menos recursos, es decir, dinero. Y menos de la mitad de los directivos afirman estar seguros de poseer las habilidades necesarias para ser buenos en su trabajo, lo que significa que no se les está enseñando a ser directivos.
En el foro r/managers de Reddit, la duda de no saber qué se está haciendo es palpable. «¿Es normal no recibir formación como nuevo directivo?», pregunta un usuario de Reddit. «He revisado el trabajo del equipo durante los últimos dos años, les he hecho preguntas para aclarar algunas cosas, y le he hecho preguntas a mi jefe para averiguar otras, y básicamente he aprendido casi todo. Aunque me pareció un poco raro que no me dieran ninguna formación».
En teoría, se supone que la tecnología mejora la formación. ¿Por qué hacer que una persona de RRHH repase el mismo PowerPoint sobre la política de vacaciones para cada nuevo empleado cuando un vídeo rápido o un documento almacenado en algún lugar puede hacerlo perfectamente? Eso puede funcionar para procesos sencillos como solicitar tiempo libre o encontrar claves de acceso a suscripciones, pero puede convertirse en un problema cuando las empresas intentan aplicar la tecnología a sus problemas de formación más profundos. ¿Nadie sabe lo que está haciendo? ¿Por qué no dejar que una aplicación lo solucione?
Uno de los mayores problemas de utilizar la tecnología para resolver un problema humano es que es difícil saber si alguien va a utilizarla. Eso ocurre, por ejemplo, con la orientación: recibir asesoramiento personalizado de alguien con más experiencia puede ayudar a los trabajadores a adquirir habilidades y conocimientos que no se pueden encontrar en un vídeo de formación. También puede hacer que los trabajadores se queden más tiempo, ayudarles a sentirse más conectados e impulsar el intercambio de conocimientos institucionales. Fomentar este tipo de relaciones es importante, de ahí que la gran mayoría de las empresas de la lista Fortune 500 afirmen tener programas de tutoría, muchos de los cuales se facilitan mediante aplicaciones y software. Sin embargo, no está claro cuántas personas utilizan realmente esos programas. Christy Pettit, CEO de Pollinate Networks, que crea software de mentoría, cuenta que hace poco habló con una gran multinacional que le informó de que, a pesar de tener 2.000 licencias para el programa de mentoría, que era principalmente una aplicación, menos de 200 personas lo utilizaban y la participación disminuía cada trimestre.
«La mayoría de las empresas afirman tener un programa de mentoría, pero pocas tienen uno que funcione», señala. «Se parece un poco a cuando compras una suscripción al gimnasio, y te hace sentir que estás haciendo algo, pero puede que vayas al gimnasio o no».
En algunos casos, los materiales de formación basados en la tecnología están desconectados de la realidad del trabajo. Todos los vídeos de formación se hacen en un lenguaje corporativo oficial que resulta que nadie utiliza realmente, explica Matos, de HiBob. O los directivos no están bien informados de lo que se enseña a sus subordinados y acaban queriendo que la tarea se haga de otra manera.
Incluso cuando las empresas invierten en formación, a menudo esta se dirige a las personas equivocadas. Herd indica que las empresas cometen a menudo el error de gastar mucho dinero en lujosos retiros y cursos de formación para sus directivos más veteranos, sin invertir mucho, o nada, en los escalones inferiores.
«Se podría gastar una fracción de esa cantidad y dar una buena formación a todos los empleados, y probablemente se obtendría un mayor rendimiento de la inversión si nos centráramos en eso», asevera.
Stephanie Wolf, vicepresidenta de RebuttalPR, una empresa de comunicación jurídica, asegura que la compañía aprendió por las malas el coste de no invertir suficiente tiempo y energía en la formación del personal. A medida que la empresa crecía, los directivos no se daban cuenta de que los empleados no sabían hacer tareas puntuales hasta que se convertían en urgentes, o descubrían que los empleados hacían las cosas de un modo que no era coherente con la documentación y los procesos establecidos. Eso significaba que tenían que confiar más en el personal superior para hacer el trabajo y que los proyectos tardaban más porque la formación se realizaba al mismo tiempo que la ejecución. «Hemos visto cómo todo nuestro equipo puede sufrir cuando no formamos a la gente lo suficiente», afirma. Ella es ahora la persona encargada de la formación porque la empresa descubrió que, cuando la formación era trabajo de todos, no era trabajo de nadie. La empresa ha tomado medidas para reunir toda la información necesaria en un solo lugar y ralentizar el proceso de incorporación: en lugar de esperar que los empleados tarden una semana en ponerse al día, ahora les da aproximadamente un mes.
Wolf reconoció que «es muy fácil dejar de lado la formación cuando el trabajo con los clientes se complica«, por lo que es necesario hacer un esfuerzo consciente para evitarlo. «Invertir tiempo ahora nos ahorrará tiempo a todos a largo plazo», apunta.
Es fácil culpar al trabajo híbrido y a distancia de algunos de estos problemas, argumentar que si la gente se reuniera en una oficina, se arreglarían las cosas. Pero muchos profesionales de RRHH y orientadores profesionales indican que no es necesariamente así. Sí, la interacción humana es útil, pero no resuelve problemas como los incentivos desajustados, los directivos cada vez más sobrecargados y la falta de un plan real y holístico para poner a la gente al día. Un plan de formación a distancia probablemente tenga que ser diferente de uno presencial, pero no es imposible de elaborar.
«En un entorno de trabajo a distancia, como líder, es necesario modelar y responsabilizar al individuo para que tome la iniciativa, diciendo: ‘Oye, si necesitas algo, necesito que me lo digas porque no puedo verte'», comenta Phoebe Gavin, coach de trayectoria profesional y liderazgo.
Gavin insiste en que no solo corresponde a las empresas y a los directivos asegurarse de que los empleados aprenden y se incorporan, sino también a cada uno de ellos. Esencialmente, si ves algo o no sabes algo, dilo. Haz preguntas o toma la iniciativa de averiguar las cosas por ti mismo. Le conté una experiencia que había tenido en un trabajo en el que, en mi primer día, una de las cuatro contraseñas importantes que había recibido era para un software que la empresa ya no utilizaba. Le expresé mi decepción por el hecho de que el departamento de RRHH no hubiera detectado el error, del que tardé mucho tiempo en darme cuenta. Me señaló que debería haberles alertado del error y evitar que el siguiente empleado tuviera la misma experiencia. No lo hice.
«Es un pequeño espacio en el que podrías tener un impacto positivo», afirma Gavin. Según ella, no fue necesariamente culpa mía: «Simplemente fue una oportunidad que no aprovechaste, y ese tipo de cosas ocurren todo el tiempo».
Pero no todo el mundo tiene la oportunidad de dar la voz de alarma sobre el defectuoso sistema de formación de su empresa antes de que sea demasiado tarde. Eso es lo que le ocurrió a Michelle, seudónimo utilizado para proteger su intimidad. Antes de empezar a trabajar en una empresa de comunicación centrada en la ciencia a principios de este año, le aseguraron que recibiría toda la formación necesaria para lidiar con el hecho de que no procedía del ámbito científico. Cuando empezó, le sorprendió la avalancha de módulos y vídeos de formación que se le añadieron a las tareas propias del puesto. Se suponía que había reuniones con otros compañeros más experimentados después de esas sesiones de formación en vídeo, pero al final casi todo el mundo dejó de acudir. La despidieron en cuestión de semanas después de decirle que no estaba aprendiendo lo bastante rápido. Ella afirma que recibió poco feedback y que no le avisaron de que las cosas iban mal.
«Me sorprendió el despido porque no pensé que me hubieran dado tiempo suficiente para hacer todo”, afirma. «Me hicieron creer que al principio me llevarían un poco de la mano, y un mes después, me sentía como al principio».
¿Sabes de esas tareas en la vida que parecen tan complejas que uno se da por vencido? Como presentar una reclamación al seguro o dejar el gimnasio. El trabajo no debería ser así, pero para mucha gente lo es.
Los empleados se han quejado de que se les echa al fuego para siempre. Muchos empresarios se adhieren a la idea de que basta con echar a la gente al agua para ver quién sabe nadar. El método de prueba y error forma parte del aprendizaje en el trabajo: una de las mejores maneras de aprender a hacer algo es simplemente intentarlo. Pero no debería ser el único método. ¿Sabes cómo se aprende en el colegio? El profesor te explica algo, haces los deberes, te los puntúan, haces un examen y sigues adelante una vez que más o menos lo has entendido. Imagínate que los profesores pusieran 15 exámenes de álgebra a los alumnos de secundaria y todo el mundo confiara en que saliera bien.
Hay aspectos del entorno laboral actual que hacen que la formación sea más complicada de abordar. El trabajo a distancia es diferente: no puedes simplemente inclinarte y preguntar a la persona que tienes al lado cómo funciona este software cuando estás tecleando en tu portátil solo desde el sofá. Los trabajadores y los empresarios no se sienten tan vinculados entre sí, por lo que es posible que disminuya la implicación de ambas partes en la idea de llegar a ser muy buenos en la tarea que se está realizando. Los mandos intermedios son cada vez más escasos y están cada vez más agotados.
Sobre todo, es muy fácil armarse de un montón de soluciones tecnológicas sin saber si realmente resuelven algo. Confiar en la tecnología es económicamente atractivo porque comprar una licencia de software es mucho más barato que pagar a una persona de carne y hueso. Muchos de los expertos en RRHH con los que hablé para este reportaje sugirieron que el déficit de formación era un problema que la inteligencia artificial podría resolver, un argumento habitual para los problemas insolubles, sea cual sea el sector. Puede que sea cierto: si tu jefe no quiere hablar contigo cara a cara, tener un chatbot al que hacerle preguntas no es lo peor del mundo (suponiendo que ese chatbot sepa cosas y no se las invente). Pero la inteligencia artificial no va a ser la panacea. Cuando necesites hablar con una persona real, ningún vídeo de Coursera, app de RRHH o robot podrá hacerlo. Las personas cometen errores humanos, y a veces los humanos tienen que solucionarlos.
La empresa de Wolf es totalmente remota, pero los directivos se han dado cuenta de que los empleados de la generación Z, en particular, tienden a solicitar algo de presencialidad para la formación. Así que se han adaptado. Para un par de nuevas contrataciones, han alquilado un espacio de coworking y han conseguido que otros empleados trabajen con ellos durante un par de días para ayudarles a familiarizarse con la empresa.
